第750章 奈飞转型（求订阅，票票）
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加利福尼亚州，洛斯盖图市。
奈飞（flix）总部。
时任奈飞首席人才官的帕蒂-麦考德端端正正的站在一旁，神色平静，好像刚刚有关公司方向的建议和比较颠覆性的人事制度推广不是她说的。
事实上，奈飞的成功跟它独特的企业文化息息相关。
比方说此刻提到的取消休假制度、报销制度和差旅制度，甚至要在公司内部建立一家猎头机构，像管理产品一样管理员工。
更是明确为什么要对传统的企业文化理念发起冲击。
联合创始人和首席执行官里德-哈斯廷斯缓缓思考着，不时点头肯定。
这套理论的实行，是他一直想做的，而且确实会对聚拢奈飞的执行核心。
不过，有关线上播放平台......
“会不会有点早？”
里德-哈斯廷斯沉思良久，依旧没下定决心。
奈飞连DVD租赁业务都不算成熟，贸然进入别的领域，根基又浅，实在太过行险了——对哈斯廷斯来说，整体计划没错，但时间错了，相互影响之下，看不清自身优势。
帕蒂没有什么不转型必死的话语，也不聊什么富贵险中求之类的论调，只是基于市场做出表述，“谷歌在前年以16.5亿美金收购YouTube后，陆续与环球唱片、SonyBMG、华纳音乐、哥伦比亚广播公司达成内容授权及保护协议，解除市场对内容供应商可能追究侵权内容而升高法律行动的疑虑。
直至今天，YouTube主体视频内容已经包括了电影剪辑、电视短片、音乐录像带等，以及其他上传者自制的业余影片，日活跃人数突破600万人次......我们慢一步，对手就快一步，奈飞的优势又有多少？”
里德-哈斯廷斯皱着眉头，毕竟这件事情确实关乎着奈飞的未来。
要知道，此刻还在发展中的YouTube和奈飞的主体经营的业务并不重合，但YouTube已经开始侵入奈飞的领域——在线租赁DVD。
毕竟，电影拍摄花絮以及影视内容的配送一直是奈飞在玩。
而且，这个领域的线下份额还是以百事达占据的份额最多，奈飞吃的是服务优质。
想当初，奈飞成立之初，不过是因为去百事达的门店挑选影碟，店员的服务态度傲慢，并且他们的推送方式有问题，总是把大热影片摆在最显眼的位置，一些老片根本不重视。
所以，他们才创办了一家可以自由搜索电影，然后通过会员制度下单购买DVD，以快递点形式配送的公司。
奈飞的在线出租主体用户也就是跟随互联网时代成长的网民们。
现在，YouTube要争取的也是这部分用户，哪怕YouTube还不涉及线上租赁，更没有要发展配送网点的意思，但谁又知道他们什么时候有这个想法？
真打过来，就被动了。
帕蒂-麦考德想说的就是这个意思。
“唉，开会吧，想怎么走，先确定思路。”
不要以为将掌握的线下影碟资源内容，上传到线上平台是件很容易的事。
想转型，问题多多。
哈斯廷斯光是想，没有实施就考虑到了几点。
一，奈飞与内容提供商们（如五大、萤火虫、狮门、百事达之间）签署的只有影碟版权的代理售卖，影视版权可不是奈飞的，毕竟奈飞又不拍影视剧，他们只是线下渠道的其中一个平台方，想玩线上播放，会员付费盈利，这方面的利润该怎么分配？内容提供商们愿意支持吗？
二，想转战线上，就必须大刀阔斧地优化用户体验，针对在线平台进行个性化推荐算法开发，做到DVD租赁业务推送一样的方便——奈飞之所以能走到现在，靠的就是比百事达更优质的服务，如果不是这样，早倒闭了，论代理片源，一开始根本与百事达没得比较的空间。
只不过百事达自己管理僵化、结构臃肿，不然哪有其他人什么事。
三，公司业务转型，势必影响现有的公司管理以及部门业务。也要拿出一套方案。
......
当然，最重要的还是得与各家内容提供商们达成一致，没有内容支持，就去做线上播放，简直玩蛋。
帕蒂见自己的想法被认可，转身就去通知去了。
奈飞，确实到了不得不变的时候。
......
莱曼很快就知道了奈飞的打算，主要是维亚康姆集团、新闻集团以及五大逐个通知了比较上档次的内容提供商，听取他们的意见，很荣幸的是，萤火虫已经有了上牌桌说话的权力。
对于奈飞，莱曼当然不会陌生，但他没想过与这家公司提前接触什么的，主要是没多大用。
奈飞02年就敲钟上市了，不缺资金，可能当时的莱曼还需要抱住奈飞大腿才是。
再者，奈飞对一家二流制片厂干嘛要很重视，人家吃的是大批量的影碟租赁，走量的。
DVD租赁业务，从来都是金矿，而有资格运营金矿的，以维亚康姆旗下的百事达、美国在线以及奈飞为主，且奈飞在得到华尔街投行的认可之前，一直上不得牌面。
直到上市融资，背后站有诸多资本——像软银背后的股东中就有默多克集团（派拉蒙），红杉后面雷石东也有参股（环球），众多制片厂母公司之间的生意，奈飞当然有资格当二道贩子，以渠道盈利。
整个好莱坞的线下市场，制片厂们每天都在和这些渠道商进行着资金流转、利益再分配，已经形成了一套规矩，大家的利益都有保证，毕竟制片厂出产内容，渠道商铺设内容，本就是合作关系。
而现在，奈飞想推出流媒体服务，并且想跟大家聊聊，成为互联网付费电视、电影分销商，并且主流电影和电视剧集能够持续保持着高度同步的频率，并兼营DVD线上租赁。
内容采购是奈飞创立以来解决内容丰富度最普遍的解决方法，在流媒体平台合作上，自然也不例外，这也是他们本来转型就存在的优势，因为YouTube背后的谷歌，可跟制片厂大佬们关系没那么亲善。
而作为内容提供方，因为是上游产业链，和像奈飞这样的渠道商打交道，可以稳赚销售分成，内容提供方们对此当然喜闻乐见——反正DVD、家庭娱乐这一块，他们一直以来都是行业里的一员，能有钱分就行。
至于，奈飞要跟YouTube争夺影视内容这块的市场，制片厂们肯定无所谓，谁能掏钱买版权，跟谁合作都行。
这里面的关系也复杂。
线下早已被几家垄断，而这几家相互之间又有牵连，像索尼方面就与YouTube达成了合作，但也不避讳可以跟奈飞合作。
市场重合，谁能坚持到最后再说，反正现在没有一家独大。
毕竟，当初百事达连奈飞都忍了、调节了，还怕什么——93年，雷石东收购派拉蒙，94年，又斥资84亿美金拿下百事达百分之81.5的股份，差不多在好莱坞拥有了一定的内容垄断。
到了97年，百事达+派拉蒙的组合，又有维亚康姆作为背后强援，雷石东占据了线下市场百分之90以上，其中百事达的员工总数超过6万人，在海内外建构出6000多家影碟经销点。
但进入新千年，随着新闻集团等资本相继进入好莱坞市场，以及谷歌、亚马逊等互联网巨头也看到了内容市场的巨大潜力，早变成了多强并起的格局，百事达因为跟不上潮流，人事臃肿、难以管理，迅速衰落。
换言之，内容市场这一块渠道商很多，且都有实力，制片厂的地位反而上升了，乃至于优质内容更加受到追捧。
加利福尼亚州，洛斯盖图市。
奈飞（flix）总部。
时任奈飞首席人才官的帕蒂-麦考德端端正正的站在一旁，神色平静，好像刚刚有关公司方向的建议和比较颠覆性的人事制度推广不是她说的。
事实上，奈飞的成功跟它独特的企业文化息息相关。
比方说此刻提到的取消休假制度、报销制度和差旅制度，甚至要在公司内部建立一家猎头机构，像管理产品一样管理员工。
更是明确为什么要对传统的企业文化理念发起冲击。
联合创始人和首席执行官里德-哈斯廷斯缓缓思考着，不时点头肯定。
这套理论的实行，是他一直想做的，而且确实会对聚拢奈飞的执行核心。
不过，有关线上播放平台......
“会不会有点早？”
里德-哈斯廷斯沉思良久，依旧没下定决心。
奈飞连DVD租赁业务都不算成熟，贸然进入别的领域，根基又浅，实在太过行险了——对哈斯廷斯来说，整体计划没错，但时间错了，相互影响之下，看不清自身优势。
帕蒂没有什么不转型必死的话语，也不聊什么富贵险中求之类的论调，只是基于市场做出表述，“谷歌在前年以16.5亿美金收购YouTube后，陆续与环球唱片、SonyBMG、华纳音乐、哥伦比亚广播公司达成内容授权及保护协议，解除市场对内容供应商可能追究侵权内容而升高法律行动的疑虑。
直至今天，YouTube主体视频内容已经包括了电影剪辑、电视短片、音乐录像带等，以及其他上传者自制的业余影片，日活跃人数突破600万人次......我们慢一步，对手就快一步，奈飞的优势又有多少？”
里德-哈斯廷斯皱着眉头，毕竟这件事情确实关乎着奈飞的未来。
要知道，此刻还在发展中的YouTube和奈飞的主体经营的业务并不重合，但YouTube已经开始侵入奈飞的领域——在线租赁DVD。
毕竟，电影拍摄花絮以及影视内容的配送一直是奈飞在玩。
而且，这个领域的线下份额还是以百事达占据的份额最多，奈飞吃的是服务优质。
想当初，奈飞成立之初，不过是因为去百事达的门店挑选影碟，店员的服务态度傲慢，并且他们的推送方式有问题，总是把大热影片摆在最显眼的位置，一些老片根本不重视。
所以，他们才创办了一家可以自由搜索电影，然后通过会员制度下单购买DVD，以快递点形式配送的公司。
奈飞的在线出租主体用户也就是跟随互联网时代成长的网民们。
现在，YouTube要争取的也是这部分用户，哪怕YouTube还不涉及线上租赁，更没有要发展配送网点的意思，但谁又知道他们什么时候有这个想法？
真打过来，就被动了。
帕蒂-麦考德想说的就是这个意思。
“唉，开会吧，想怎么走，先确定思路。”
不要以为将掌握的线下影碟资源内容，上传到线上平台是件很容易的事。
想转型，问题多多。
哈斯廷斯光是想，没有实施就考虑到了几点。
一，奈飞与内容提供商们（如五大、萤火虫、狮门、百事达之间）签署的只有影碟版权的代理售卖，影视版权可不是奈飞的，毕竟奈飞又不拍影视剧，他们只是线下渠道的其中一个平台方，想玩线上播放，会员付费盈利，这方面的利润该怎么分配？内容提供商们愿意支持吗？
二，想转战线上，就必须大刀阔斧地优化用户体验，针对在线平台进行个性化推荐算法开发，做到DVD租赁业务推送一样的方便——奈飞之所以能走到现在，靠的就是比百事达更优质的服务，如果不是这样，早倒闭了，论代理片源，一开始根本与百事达没得比较的空间。
只不过百事达自己管理僵化、结构臃肿，不然哪有其他人什么事。
三，公司业务转型，势必影响现有的公司管理以及部门业务。也要拿出一套方案。
......
当然，最重要的还是得与各家内容提供商们达成一致，没有内容支持，就去做线上播放，简直玩蛋。
帕蒂见自己的想法被认可，转身就去通知去了。
奈飞，确实到了不得不变的时候。
......
莱曼很快就知道了奈飞的打算，主要是维亚康姆集团、新闻集团以及五大逐个通知了比较上档次的内容提供商，听取他们的意见，很荣幸的是，萤火虫已经有了上牌桌说话的权力。
对于奈飞，莱曼当然不会陌生，但他没想过与这家公司提前接触什么的，主要是没多大用。
奈飞02年就敲钟上市了，不缺资金，可能当时的莱曼还需要抱住奈飞大腿才是。
再者，奈飞对一家二流制片厂干嘛要很重视，人家吃的是大批量的影碟租赁，走量的。
DVD租赁业务，从来都是金矿，而有资格运营金矿的，以维亚康姆旗下的百事达、美国在线以及奈飞为主，且奈飞在得到华尔街投行的认可之前，一直上不得牌面。
直到上市融资，背后站有诸多资本——像软银背后的股东中就有默多克集团（派拉蒙），红杉后面雷石东也有参股（环球），众多制片厂母公司之间的生意，奈飞当然有资格当二道贩子，以渠道盈利。
整个好莱坞的线下市场，制片厂们每天都在和这些渠道商进行着资金流转、利益再分配，已经形成了一套规矩，大家的利益都有保证，毕竟制片厂出产内容，渠道商铺设内容，本就是合作关系。
而现在，奈飞想推出流媒体服务，并且想跟大家聊聊，成为互联网付费电视、电影分销商，并且主流电影和电视剧集能够持续保持着高度同步的频率，并兼营DVD线上租赁。
内容采购是奈飞创立以来解决内容丰富度最普遍的解决方法，在流媒体平台合作上，自然也不例外，这也是他们本来转型就存在的优势，因为YouTube背后的谷歌，可跟制片厂大佬们关系没那么亲善。
而作为内容提供方，因为是上游产业链，和像奈飞这样的渠道商打交道，可以稳赚销售分成，内容提供方们对此当然喜闻乐见——反正DVD、家庭娱乐这一块，他们一直以来都是行业里的一员，能有钱分就行。
至于，奈飞要跟YouTube争夺影视内容这块的市场，制片厂们肯定无所谓，谁能掏钱买版权，跟谁合作都行。
这里面的关系也复杂。
线下早已被几家垄断，而这几家相互之间又有牵连，像索尼方面就与YouTube达成了合作，但也不避讳可以跟奈飞合作。
市场重合，谁能坚持到最后再说，反正现在没有一家独大。
毕竟，当初百事达连奈飞都忍了、调节了，还怕什么——93年，雷石东收购派拉蒙，94年，又斥资84亿美金拿下百事达百分之81.5的股份，差不多在好莱坞拥有了一定的内容垄断。
到了97年，百事达+派拉蒙的组合，又有维亚康姆作为背后强援，雷石东占据了线下市场百分之90以上，其中百事达的员工总数超过6万人，在海内外建构出6000多家影碟经销点。
但进入新千年，随着新闻集团等资本相继进入好莱坞市场，以及谷歌、亚马逊等互联网巨头也看到了内容市场的巨大潜力，早变成了多强并起的格局，百事达因为跟不上潮流，人事臃肿、难以管理，迅速衰落。
换言之，内容市场这一块渠道商很多，且都有实力，制片厂的地位反而上升了，乃至于优质内容更加受到追捧。